Tai Loy está enfrentando una grave crisis mediática, probablemente la más grande de su historia. El domingo 4 de Julio, Anahí Medrano (mujer afroperuana) fue acusada de robo a Anahí Medrano en el local de Tai Loy ubicado en Barranco. A raíz de este incidente Tai Loy se enfrenta hoy ante una investigación con riesgo a ser multada hasta por S/. 1.98 millones.
¿Cómo es que Tai Loy llegó hasta este punto? ¿Qué fue lo que debió de hacer para evitarlo? En este artículo veremos rápidamente cómo se debe actuar frente a una crisis mediática para mitigar el impacto negativo en la reputación de nuestra empresa.
LAS CRISIS MEDIÁTICAS
Normalmente creemos que las crisis mediáticas sólo suceden en ciertas industrias, pero la realidad es que hoy cualquier empresa puede verse afectada seriamente por una crisis que logre escalar al punto que impacte duramente su reputación y tenga además un alto costo económico de largo plazo.
Durante más de 5 años trabajé en la Línea 1 del Metro de Lima (el tren eléctrico) donde viajaban 15 millones de pasajeros cada mes (el equivalente a cerca la mitad de la población del país).
Siendo un medio tan masivo, me tocó vivir numerosas crisis de distinta envergadura que iban desde trenes detenidos o desmayos de pasajeros, hasta accidentes más serios e incluso un suicidio.
Al encontrarnos expuestos constantemente a situaciones difíciles la organización ya había creado su propio “sistema de defensa” a partir del método de aprendizaje más efectivo que existe, la infalible prueba y error.
Son pocas las empresas que enfrentan situaciones de riesgo con una frecuencia suficiente como para desarrollar sus propias defensas. Por esta razón considero que es importante compartir mi experiencia en buenas prácticas ante el manejo de crisis.
LA CHISPA SOCIAL
Una crisis mediática llega a su punto más álgido cuando los noticieros de la televisión abierta publican la noticia. Los medios masivos logran alcanzar a un elevado número de personas y el tema empieza a estar en boca de todos.
Anteriormente era menos probable que una crisis pudiera escalar a un medio masivo y en caso de hacerlo, le tomaba cierto tiempo dando algo de espacio a la empresa para poder reaccionar.
Hoy en día la historia es muy distinta, casi todos los celulares tienen una buena cámara y están conectados a internet y redes sociales, convirtiendo a cada persona en un potencial reportero con alcance mundial.
Una característica común de las crisis que viví en Línea 1 es que todas solían empezar en redes sociales (Facebook o Twitter) podíamos también recibir alguna alerta a través de los canales de atención como el call center para finalmente concluir en la parte más dura que era la llamada de algún canal de televisión.
Todo ese recorrido de la información podía darse en un lapso tan corto como unos 30 minutos, es por eso que la capacidad de reacción es vital para lograr una contención adecuada. En muchos casos la información de lo sucedido no va a estar disponible en su totalidad así que es necesario ser muy cuidadosos sobre lo que se va a decir si es que hay un pronunciamiento de la empresa.
3 REGLAS A SEGUIR
Al momento de afrontar una crisis, hay 3 reglas básicas que toda organización debe seguir para poder enfrentarla y salir airosa.
Regla # 1: La respuesta debe venir directamente de la cabeza de la organización.
El gerente general o un vocero de la plana directiva deben salir públicamente a dar un comunicado respecto al problema. Es preferible que sea el mismo gerente, porque indica que el problema está siendo atendido al más alto nivel, sin embargo muchas veces el perfil del gerente no es el de una persona con habilidades de comunicación, por esta razón podría optarse por un vocero quien necesariamente debe pertenecer a la plana directiva y debe tener las facultades para tomar decisiones sobre cómo resolver la crisis.
Regla # 2: Tomar conocimiento de la situación.
Aunque puede que no exista responsabilidad de parte de nuestra empresa en la crisis, es importante que siempre se reconozca que hay una situación que está siendo atendida como si nuestra empresa fuese la responsable.
Recuerda que en muchas ocasiones la información no estará disponible o completa, es preferible actuar como si el error fuese nuestro y luego aclarar que no fue así, a negar el error y luego comprobar que la responsabilidad si era de nuestra empresa.
La primera reacción natural es minimizar el problema o defender la posición de la empresa, hay que evitar eso, sólo nos llevará a peores resultados.
Regla # 3: Sobre-corregir y Sobre-reaccionar.
Aquí lo importante es reparar cualquier daño causado e ir mucho más allá de lo que correspondería (sobre-corregir), haciéndolo lo más rápido posible evitando que el problema escale a un nivel mayor (sobre-reaccionar).
Para una rápida reacción dentro de la organización, las órdenes deben venir desde la figura jerárquica más alta, por eso debe ser el mismo gerente quien cumpla con la Regla # 1.
Muchas veces los gerentes suelen tomar demasiada importancia a las implicancias legales al emitir comunicados o tomar acciones, especialmente cuando sospechan que la responsabilidad no recae dentro de la empresa. Éste es un error, el daño en la reputación suele dejar una “cicatriz” muy difícil de borrar y que a largo plazo tiene un costo económico mucho mayor para la empresa que cualquier riesgo legal existente.
Finamente la organización debe aplicar medidas para asegurarse que la situación que generó la crisis no se vuelva a repetir y el gerente o vocero, comunicarlas públicamente como parte de la resolución del problema.
LA RESPUESTA CORRECTA
Quizá el caso más emblemático sobre la manera más adecuada de responder una crisis es el de Jhonson & Jhonson de 1982. En ese año 7 personas murieron de envenenamiento por cianuro ingerido a través de pastillas de Tylenol (Paracetamol).
La reacción de Jhonson & Jhonson fue inmediata. James Burke, el principal directivo de la firma, decidió realizar una recuperación total del producto a nivel nacional (a pesar que los casos fueron sólo en Chicago). Esta recuperación le costó 100 millones de dólares a la empresa y la acción fue complementada con un relanzamiento del empaque para garantizar la integridad del producto.
Luego de la investigación se determinó que el incidente no estuvo relacionado a un problema de producción de J&J sino a una persona que había manipulado malintencionadamente el producto inyectando cianuro en las cápsulas y recolocándolas en puntos de venta, el culpable nunca fue descubierto.
En este caso se puede ver cómo James Burke siguió al pie de la letra las 3 reglas del manejo de crisis:
Regla #1: El mismo James Burke se encargó de liderar la gestión de la crisis.
Regla #2: Se reconoció la situación a pesar que no había aún evidencia de responsabilidad de J&J.
Regla #3: Se realizó una recuperación del producto a un alto costo y se tomaron acciones como el cambio del empaque para evitar que el problema se repita.
Durante el incidente la participación de mercado de J&J pasó de 37% a sólo 7% pero luego de un año se había recuperado a un 30%. A pesar que en aquel momento muchos analistas vaticinaban el fin de la compañia, J&J continúa hasta hoy siendo una de las principales farmacéuticas de Estados Unidos y su reputación quedó intacta o hasta fortalecida luego de ese penoso incidente.
¿QUÉ DEBIÓ HACER TAI LOY?
Siguiendo el concepto de las 3 reglas a seguir durante una crisis, vemos claramente que Tai Loy tuvo una respuesta inadecuada.
Regla #1: Ningún directivo de Tai Loy (Gerente general o vocero) atendió el incidente ni respondió de forma pública.
Regla #2: El comunicado emitido tiene un tenor de justificación en vez de reconocer que hay un incidente que claramente ocasionó la afectación de una persona.
Regla #3: La empresa no ha tratado de corregir su posible error, tampoco ha realizado ninguna acción visible para evitar que un incidente similar se repita. Ni Sobre-corrección ni Sobre-reacción.
Siguiendo las 3 reglas Tai Loy podría haber afrontado esta crisis sin afectar tanto la marca, lo primero es que el Gerente General debió salir ante los medios a reconocer la situación (Reglas 1 y 2), debieron también pedir disculpas por la forma que se retuvo a Anahí Medrano contra su voluntad.
Por último Sobre-corregir (Regla #3) el contexto de racismo que se había generado en esta crisis, para ello podrían donar útiles escolares a la Asociación Negra de Defensa y Promoción de los Derechos Humanos (ASONEDH https://asonedhperu.org/). Y además replantear las políticas y protocolos referentes al accionar de los empleados ante sospechas de robo, incluyendo una re-capacitación a todo el personal (operativo y directivo).
LA IMPORTANCIA DEL PERDÓN
Una idea que se debe tener siempre en cuenta ante una crisis, es que la mayoría de personas siempre estarán dispuestas a perdonar un error, pero para hacerlo se requiere de una clara disculpa por parte de la empresa y una genuina voluntad de enmienda (por eso es importante Sobre-corregir).
La buena reputación es algo que toma años construir pero sólo segundos destruir. Además una vez destruida, reconstruirla siempre será más difícil que construirla desde cero.
